Efektywność osobista i stanowiskowa Naczelnika – zarządzanie w strukturze Administracji Publicznej

Moduł 2  Skuteczne zarządzanie podległym zespołem czyli meandry efektywności Naczelnika

1. Cykl kierowania podległym zespołem – funkcjonalność kierownicza w praktyce pracy
   • Bieżący i okresowy cykl kierowania zespołem– transfer zadaniowy w służbie sprawczości działania i realizowania celów
   • Narzędzia interwencji menadżerskiej – skuteczne działanie wspierające efektywność pracy
2. Etapy cyklu kierowania organizacyjnego z perspektywy Naczelnika– dobór właściwych i adekwatnych do sytuacji sposobów i metod oddziaływania na podległe zespoły
   • DELEGOWANIE (Aktywności kierownicze: zlecanie, instruowanie, wydawanie poleceń, uprawnianie, delegowanie, stawianie celów i/lub planów realizacji zadań, partycypacja w odpowiedzialności za postawione cele)
   • WSPIERANIE (Aktywności kierownicze: szkolenie, rozwiązywanie problemów bieżących, mentoring, coaching epizodyczny)
   • KONTROLA (Aktywności kierownicze: nadzór osobisty i pośredni, kontrola pracy zdalnej, monitorowanie wskaźników i/lub postawionych celów, przeniesienie kontroli, rozmowa kontrolna, analiza powykonawcza zadań, kontrola procesu i efektu)
   • INTERWENIOWANIE (Aktywności kierownicze: przekazywanie informacji zwrotnej, korygowanie ultymatywne i/lub konsultatywne, zwracanie uwagi, komunikowanie decyzji)
   • WZMACNIANIE (Aktywności kierownicze): udzielanie pochwał, nagradzanie, powierzanie odpowiedzialności, docenianie statusu i doświadczenia pracownika, podkreślenie właściwego osadzenia w roli i przydzielonych zadaniach podległego pracownika
3. Modele rozmów i standaryzowane schematy zachowania wykorzystywane w pracy Naczelnika podczas bieżącego koordynowania zespołem oraz cyklicznych spotkań organizujących efektywną pracę Wydziału:
   • Instruowanie, instruktaże kompetencyjne, kalibracja zachowania zgodnie ze standardami zawodu i/lub stanowiska
   • Delegowanie zadań , uprawnień, odpowiedzialności za efektywność – połączenie zasady rezultatu i starannego działania
   • Rozwiązywanie problemów merytorycznych, zadaniowych, interpersonalnych
   • Konsultowanie decyzji uzyskiwanie partycypacji odpowiedzialności
   • Coaching epizodyczny, rozmowa mentoringowa
   • Rozmowa kontrolna / korekcyjna / separacyjna
   • Przekazywanie informacji zwrotnej
   • Bezpieczne i efektywne korygowanie – w ujęciu mentalnym i zadaniowym
   • Komunikowanie decyzji – także jako efekt pracy zespołowej
   • Praktyki motywacyjne – ukierunkowanie podmiotowe na pracowników i/lub zespół
4. Opór wobec szefa – kiedy pracownicy mają kłopot z akceptacją nowej roli Naczelnika
   • Formy oporu w pracy zespołowej – jak skutecznie przeciwdziałać buntom i atakom wobec nowego przełożonego
   • Dysfunkcje zespołowe utrudniające realizacje celów
   • Narzędzia wsparcia efektywności zespołów
5. Budowanie zaufania i pokonywanie kryzysu odpowiedzialności w sytuacjach krytycznych wewnątrz grupy pracowniczej
6. Charakterystyka pracowników wg segmentacji modelu „9 typów oddziaływania na zespół”
7. Motywujący styl zarządzania zespołem i koordynacji prac w modelu Blanchard „Servant leadership”

Moduł 3  Wyzwania pracy Naczelnika

1. Budowanie zaufania i wiarygodności roli Naczelnika i/lub Koordynatora (perspektywa awansu hierarchicznego organizacyjnego – przesunięcia, powołania, nabory)
   • Wyzwania emocjonalne towarzyszące awansowi
   • Neutralizacja oporu grupy zarządzanej
   • Zaufanie w nowej roli (zarządzanie różnorodnością i wykorzystanie doświadczeń)
2. Dysfunkcje zespołowe utrudniające realizacje celów i wpływające na spadek atmosfery współpracy
3. Trudne sytuacje w zarządzaniu zespołem – budowanie fundamentów partycypacji w odpowiedzialności za procesy wewnątrz zespołowe, także we współpracy z Dyrekcją Urzędu
4. Typologia trudnych współpracowników i sposoby neutralizacji działań kontrproduktywnych
   • Dysfunkcyjne postawy pracowników i ich wpływ na pozostałych członków zespołu
   • Narzędzia i techniki stosowane w rozwoju wymagających jednostek w zespole
   • Ocena potencjału podległego zespołu i możliwości neutralizacji zagrożeń w pracy zespołowej
   • Aktywności Naczelnika w zwalczaniu oporów i wątpliwości współpracowników
5. Techniki oddziaływania i narzędzia wsparcia efektywności zespołów (mentoring i inter-mentoring celowany)
6. Wykorzystanie mentoringu w Administracji Państwowej/Służbie Cywilnej – dobre praktyki stosowane w budowaniu wydajności zespołów
   • Inter-mentoring pokoleniowy w organizacji (przeciwdziałanie luce pokoleniowej)
   • Mentoring w ramach projektów adaptacji nowych pracowników
   • Mentoring wykorzystywany w szkoleniu i rozwoju podległych pracowników
   • Mentoring w ramach projektów zarzadzania wiedzą w organizacji
   • Mentoring w ramach programów sukcesji stanowiskowej i/lub przygotowania zawodowego (wariant: specjalista/ ekspert/ koordynator)
7. Przygotowanie umiejętnościowe Naczelników jako kandydatów na mentorów wewnątrz Urzędu
   • Zadania i kompetencje mentora jako Opiekuna i Koordynatora zespołu
   • Wykorzystanie modelu GROW w pracy codziennej
   • Etyczny wymiar mentoringu wewnątrzorganizacyjnego
   • Rola bezpośredniego przełożonego (wymagania współpracy i pomiar procesu)
   • Kluczowe czynniki efektywności wewnątrz zespołowych procesów opartych o model mentoringu
8. Produktywne rozwiązywanie konfliktów (poziom skutecznego diagnozowania, neutralizowania i/lub zarządzania konfliktem lub sytuacją trudną w aspekcie personalnym)
9. Zarządzanie konfliktami (sposoby, modele, dobre praktyki organizacyjne) *wypracowanie systemowego podejścia przeciwdziałania, interwencji i neutralizacji zachowań konfliktowych i konfliktogennych pracowników w organizacji
   • Czynniki dezintegrujące i sposoby przeciwdziałania i neutralizacji
   • Metody standaryzowane rozwiązywania problemów organizacyjnych
   • Neutralizacja zachowań i kosztów reaktywnego podejścia podległego zespołu
   • Atuty mediacji wewnątrz zespołowych jako sposobu przeciwdziałania eskalacji konfliktów w zespołach
10. Plan rozwoju kompetencji kluczowych w ujęciu profesjonalnej marki osobistej Naczelnika
    • Test kompetencji zarządczych – autodiagnoza wyjściowa kompetencji kluczowych
    • Mapa drogowa rozwoju zawodowego w kontekście kompetencji miękkich i kierowniczych
    • Karta rozwoju stanowiskowego w oparciu o standardy i trendy rynkowe
    • Kwestionariusze zarządzania karierą profesjonalną w kontekście podejścia work-life balansu
    • Ewaluacja użytkowa dotychczasowych dokonań zawodowych w kontekście efektywności pracy