HR jako projektant rozwoju kierowanego

5. Budowanie efektywnego systemu awansowo-karierowego w organizacjach (elementy wspólne dla wszystkich programów) – omówienie adekwatności wdrożenia poszczególnych elementów systemu metodą drzewa decyzyjnego (użyteczności uczestników w kontekście potencjału i ograniczeń organizacji macierzystych):
   • Zakres zadań i odpowiedzialność zespołu HR – rekomendacje aktywności dla członków zespołów
   • Wymagania kwalifikacyjno – kompetencyjne względem HR – zespołu wdrażającego / koordynatora procesu
   • Znaczenie bieżącego wsparcia, monitoringu i oceny prowadzonych działań (z podziałem na interesariuszy) – rekomendacje odnośnie kluczowych wskaźników efektywności skutecznego wdrożenia
   • Implementacja programów poprzez odpowiednią politykę komunikacji programu (przykłady rozwiązań aktywnych i pasywnych)
   • Budowanie kultury zarządzania personelem objętym programami (w modelu inkluzywnym/ ekskluzywnym) – rekomendacje działań
   • Zarządzanie zadowoleniem pozostałych pracowników (inicjatywy wokół programy, edycyjność, rozwiązania włączające, system korzyści partycypacyjnych)
   • Bariery procesów, sposoby eliminacji i zarzadzanie relacjami z interesariuszami

6. Kluczowe rozwiązania Polityki szkoleń i rozwoju wykorzystywane w realizacji programów celowanego rozwoju – omówienie rozwiązań stosowanych w praktyce organizacyjnej wraz z propozycją mikroaudytu stosowanych rozwiązań w organizacjach:
   • Zasada 70/20/10 (Ericson)
   • Cykl nauki i preferencje indywidualne co to typów nauki (Kolb)
   • 10 etapowy proces rozwoju (Rae)
   • Model efektywnego procesu szkoleniowego
   • Model Interesariuszy – Kwintet rozwojowy
   • Model oceny efektywności szkoleń (Kirkpatrick 2.0)

4.  NARZĘDZIOWNIA I WARSZTATY

Kluczowe elementy Mini Modelu rozwiązań HR pracujące na wyniki biznesowe i rozwój potencjały pracowników potrzebnych do budowania i implementacji poszczególnych programów kierowanego rozwoju

Indywidualne Rozmowy Rozwojowe (IRR)

• Definicja i znaczenie IRR wykorzystywanych w kontekście programów kierunkowanych
• Techniki prowadzenia skutecznych rozmów rozwojowych – warsztat dopracowania adekwatnej architektury rozmowy rozwojowej zawierającej elementy (wariant podstawowych i fakultatywnych pytań i aspektów około logistycznych):
  • Plan i harmonogram IRR
  • Ocena postępów (wariant efekty vs. zaangażowanie)
  • Identyfikacja celów rozwojowych i ich priorytetyzacja
  • Określenie całości działań rozwojowych (w różnych okresach)
  • Monitorowanie postępów i ewaluacja (cząstkowa/końcowa/*śródokresowe plany naprawcze)
  • Informacja zwrotna i wsparcie
• Ustalanie celów krótko- i długoterminowych oraz kontraktowania ustaleń rozmów
• Model rozmowy rozwojowej dla programów celowanych ŚK, ŚA, PSS, PZT – symulacje rozmów wielowariantowych

ŚA – Ścieżki Awansów

• Polityka awansów w organizacji jako kluczowy element zarządzania zasobami ludzkimi, który wpływa na motywację, zaangażowanie i rozwój pracowników
• Potrzeby organizacji w zakresie awansowania (plan zatrudnienia, etatyzacja, określenie kluczowych „decyzji” odnośnie rodzajów stanowisk w organizacji
• Etapy budowy rozwiązania typu Ścieżki Awansów (pionowy, horyzontalny, diagonalny, strategiczny, funkcjonalny)
• Rodzaje ścieżek awansów organizacyjnych (pionowa, pozioma/kompetencyjna, ekspercka, menadżerska, liderska, mieszana/rotacyjna)
• Mapowanie przebiegów/ kroków ścieżek awansowych – propozycje rozwiązań modeli wdrożeń:
  • Hierarchiczny wzrost stanowiska
  • Związana z wynikami i doświadczeniem
  • Postęp w strukturze organizacji (zakres: stanowisk, ról, projektów)
  • Wprowadzenie do ról/stanowisk zarządzających
• Planowanie rozwoju w ramach ścieżek awansowych – zakres rozwoju
• Formy rozwoju, podział oferty rozwojowej na 3 kluczowe obszary aktywności: 70/20/10
• Decyzje systemowe w zakresie formy wsparcia pracowników:
  • Samorozwój kierowany (SK)
  • Rozwój ze wsparciem organizacji (PSS)
• Kluczowe aspekty wdrożenia skutecznego programu samorozwoju kierowanego
• Przygotowanie kadr zarządzających pracownikami w zakresie świadomości i wsparcia personelu (rekomendacje rozwojowe do przygotowania szkoleń wewnętrznych)

ŚK – Ścieżki Karier

• Zarzadzanie karierą pracowników w warunkach partycypacji organizacja – pracownik
• Polityka karier w organizacji
• Sub-procesy zarzadzania karierą w firmie w aspekcie struktury organizacyjnej (Planowanie, analiza potencjału, aktywności rozwojowe, monitoring i ewaluacja)
• Znaczenie planowania ścieżek kariery dla organizacji
• Korzyści wynikające z efektywnego zarządzania ścieżkami kariery
• Instrumenty zarzadzania kariera w organizacjach
  • Plany sukcesji
  • Analityka (metody portfelowe i rozszerzone)
  • Macierze transakcyjne
  • Metody biograficzne
• Opracowywanie strategii rozwoju pracowników poprzez planowanie ścieżek karier współbrzmiących ze strategia organizacji
• Techniki i Narzędzia Planowania Ścieżek Kariery
  • Rozmowy rozwojowe (IRR)* (ćwiczenia tworzenia i adekwarnego doboru patrz moduł 3)
  • Kwestionariusze autooceny, linia samooceny w procesach ewaluacji okresowej
  • Analiza kompetencji
  • Testy psychometryczne
  • Aktywności szkoleniowe (model pasywny i aktywny)
  • Działania ukierunkowanego wsparcia relacyjnego (mentoring, tutoring, coaching, consueling) – rekomendacje i ograniczenia w skuteczności zastosowań organizacyjnych
• Popularne współcześnie modele karier – perspektywa post-covid
  • Kariera bez granic
  • Kariera inteligentna
  • Kariera post- korporacyjna
  • Portfolio kariery
• Alternatywne drogi rozwoju zawodowego i kariery a uwarunkowania wyborów pracowników

IPRZ – Indywidualne plany rozwoju zawodowego

• Główne założenia IPRZ i ich wpływ na poprawę efektywności procesów zarządzania rozwojem pracowników
• Czynniki wpływające na możliwość realizacji IPRZ i ich wpływ na procesy zarządzania kapitałem pracowniczym
• Proces tworzenia IPRZ – rekomendowana procedura przejścia przez poszczególne etapy
• Przebieg procesu IPRZ zgodnie z procedurą postępowania
• Narzędzia i arkusze wykorzystywane w procesach systemowego zarządzania rozwojem
• Błędy i ryzyka budowania i realizacji procesów z wykorzystaniem IPRZ

PZT – Programy zarządzania talentami

• Składniki strategii rozwoju talentów w organizacji
• Zarządzanie talentami w organizacji – poziomy dojrzałości procesu
• Audyt aktywności a zarządzanie talentami (interesariusze, role, procesy, procedury, kultura, komunikacja)
• Przegląd działań HR pod kątem stopnia wykorzystania talentów
• Warianty PZT dla typowych grup pracowników
  • Programy dla kadry menadżerskiej
  • Programy dla kadry specjalistycznej/eksperckiej
  • Programy dla kadry sukcesorskiej*
  • Programy dla absolwentów
• Elementy architektury ZT
• Etapy procesu a zarządzanie talentami
• Modele segmentacji talentów
• Monitorowanie bazy talentów – narzędzia
  • Protokół przeglądu kariery
  • Syntetyczna analiza kompetencji
  • Podsumowanie grupowe w zakresie potencjału talentowego
  • Schematy planów rozwoju talentów (awans/sukcesja/rezerwa kadrowa)
• Metody wykorzystywane przy identyfikacji talentów (warianty wewnątrz i zewnątrz organizacji)
• Przegląd priorytetów i rekomendacje do budowania koncepcji jakim jest zarządzanie talentami
• Podmioty zarzadzania talentami – koncepcja ról działu HR w programach talentowych

PSS- Programy zarządzania sukcesją

• Teoretyczne ramy procesu sukcesji i jej wpływu na wyniki organizacji
• Style planowania sukcesji w organizacjach
• Koncepcje procesu zapewniania sukcesji w organizacji
  • koncepcja sukcesji opartej na relacji osoba/stanowisko (sytuacja wakatu na kluczowym stanowisku wymusza działania o charakterze reaktywnym)
  • koncepcja sukcesji opartej na procesie (komponowany jest proces zapewnia­nia sukcesji na kluczowe stanowiska w organizacji na zasadzie pro aktywności)
• Identyfikowanie kluczowych ról w ujęciu strategicznym dla organizacji
• Modele planowania/zarządzania sukcesją w organizacji , jej uwarunkowania i rezultaty
  • Brak procesu sukcesji
  • Planowanie następstw
  • Tradycyjne planowanie sukcesji
  • Zintegrowane zarządzanie sukcesją
  • Transparentna mobilność talentu
• Fazy procesu planowania sukcesji w organizacji
  • Planowanie wstępne ścieżek sukcesorskich (alternatyw objęć/rezerwa kadrowa)
  • Przygotowanie planowania sukcesji (mapa drogowa, taryfikator zadań, plan rozwojowy – kompetencyjny/kwalifikacyjny, odchylenia)
  • Przegląd talentów (narzędzia standaryzowane i swobodne stosowane w organizacjach)
  • Feedback i planowanie rozwoju (zaproszenie, polityka komunikacji, kontraktowanie, realizacja kontraktu)
  • Pomiar skuteczności realizacji programu (aspekt rozwojowy, budżetowy, efektywnościowy)
• Kluczowe etapy procesu planowania sukcesji
• Stymulatory rozwoju zawodowego i kompetencyjnego stosowane w programach sukcesyjnych
• Najczęściej występujące w organizacjach sposoby wyboru następcy wraz z opisem korzyści, ryzyka i konsekwencji następstwa działania
  • „Dziedziczenie korony”
  • „Wyścig” „ Wyścig szczurów”
  • „Zamach stanu”
  • „Wyczerpujące poszukiwania”
• Najczęściej stosowane modele zarządzania sukcesją
  • Model kaskadowy
  • Model centralizacyjnej rezerwy potencjałów i/lub talentów
  • Model zespołów talentów
  • Model Następców
  • Model planowania kariery
  • Model rotacji stanowiskowej
  • Model rozwoju wewnętrznego
• Włączenie procesu sukcesji do elementów kultury zarządzania strategicznego – skala efektywności ścieżek
• Sukcesja sytuacjach nadzwyczajnych
  • Awaryjne szkolenie dla potencjalnych liderów
  • Tworzenie rezerw kadrowych z nieprecyzyjną i/lub odroczoną alokacją
• Mechanizmy stabilizujące i zabezpieczających przebieg procesu sukcesji dla zapewnienia trwałości organizacji
• Przygotowanie planu sukcesji
  • Reorganizacja w formę organizacyjną ze strategicznymi jednostkami biznesowymi
  • Przygotowanie planu strategicznego
  • Przyjęcie partycypacyjnego modelu zarządzania (zespól/dział/organizacja)
  • Planowanie odejść z wyprzedzeniem (wdrożenie elementów offboardingu stanowiskowego)*
  • Zaszczepienie wartości organizacyjnych/ świadomości procesu przyszłym następcom
  • Powiązanie sukcesji z wynikami organizacji
• Warianty programów sukcesorskich – sukcesja w firmach rodzinnych
  • Matryca różnych sytuacji w procesie sukcesji międzygeneracyjnej
  • Umiejscowienie w czasie planowanych zmian pokoleniowych
  • Zapobiegawcze podejście do możliwych konfliktów występujących w procesie (własność, zarządzanie, role, obecność)

5. OCENA EFEKTYWNOŚCI ROZWIĄZAŃ PROGRAMÓW KIEROWANEGO ROZWOJU

1. Pomiar efektywności Zarządzania programami kierowanego rozwoju – omówienie korzyści organizacyjnych w kontekście profesjonalizacji systemowych działań oraz budowania środowiska organizacji uczącej się i lidera rozwoju kapitału ludzkiego:
   • Ocena zwrotu z inwestycji (ROI)
   • Identyfikacja obszarów do poprawy/ deficytów organizacyjnych (silosy/procesy/wąskie garła)
   • Zwiększenie zaufania do programów rozwojowych i wzrost lojalności i zaangażowania pracowników
   • Zwiększenie skuteczności celowanych programów rozwojowych
   • Potwierdzenie wartości dodanej programów rozwojowych w kontekście rozwoju kultury organizacyjnej
   • Optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego (zasób aktualny i przyszły/docelowy)
2. Opracowanie metryk i wskaźników oceny skuteczności programów kierowanego rozwoju – praktyki rynkowe
   • Analiza wskaźników poszczególnych programów
   • Sprawdzanie satysfakcji pracowników z programu
3. Dokonywanie dostosowań w programie na podstawie wyników oceny – możliwość zastosowania w organizacji
   • Ocena realnej możliwości planów rozwojowych stosowanych w programach kierunkowanego rozwojpwego
   • Ocena możliwości rozwoju pracownika w świetle jego potencjału i/lub ograniczeń rozwoju (jednostka/organizacja)
   • Ocena kompetencji na podstawie osiągnięć
4. Rzeczywiste przepływy w modelu nabywania kompetencji (odpowiedzialności za działania +/-)
5. Harmonogram wdrożenia działań rozwojowych i ocena realności podejmowanych aktywności (5 interesariuszy)

6. WYZWANIA HR (ODPOWIEDZIALNOŚĆ, RYZYKA, ETYKA, INNE)

1. Ustanowienie procesów ciągłego doskonalenia w obszarze zarządzania rozwojem (polityki szkoleń i rozwoju)
   • Monitorowanie kierunkowanych zmian w organizacji (funkcja ewaluacyjna i funkcja rozwojowa)
   • Dostosowywanie programu do nowych wyzwań rynkowych i otoczenia organizacji
   • Rozwijanie kultury rozwoju i organizacji uczącej się
2. Najczęściej występujące ryzyka, problemy i spowolnienia we wdrażania rozwiązań HR w strategiach personalnych organizacji (polityka szkoleń i rozwoju)

7. DOBRE PRAKTYKI RYNKOWE – PRZEGLĄD ROZWIĄZAŃ (LITERATURA, STUDIUM PRZYPADKU, DOBRE PRAKTYKI, INSPIRACJE RYNKOWE, ITP.)

1. Rozwiązania stosowane w organizacjach i służące rozwojowi kariery zawodowej pracownika – omówienie poszczególnych wdrożeń sektorowych w podziale na:
   • BIZNES
   • ADMINISTACJA
   • TRZECI SEKTOR
2. Kluczowe korzyści i ryzyka wdrożenia poszczególnych programów kierowanego rozwoju
3. Determinanty zwiększające powodzenie na współczesnym rynku pracy